As alianças estão no centro da estratégia da Vivo como componente da transformação da empresa em um hub virtual. Mas os modelos que estão chegando a abrir a opção de novas unidades de negócios emergentes, que podem tirar a própria vida, explica Christian Gebara, presidente da empresa no Brasil, nesta entrevista exclusiva à TELETIME.
Ele ressalta que essa estratégia enfrenta situações de demanda competitiva com outros setores que também estão no modelo de mercado virtual, e onde a Vivo pretende se destacar.
Nesta conversa, ele também destaca a estratégia de expansão das redes de fibra, as prioridades da empresa na agenda do ESG, a educação conectada, o peso do virtual no resultado, os métodos de investimento para expandir o ecossistema virtual e as situações exigentes de assimetria com o setor web.
TELETIME – A Telefónica existe há algum tempo, com o Projeto Aura há cerca de cinco anos, ou mesmo antes, posicionando-se como uma empresa que aponta para o conceito de ser uma operadora de serviços virtuais. Como você avalia o momento atual dessa estratégia?
Christian Gebara – Falando em particular sobre o Brasil, mas está alinhado com a estratégia geral, podemos dividi-lo em duas dimensões: uma é digitalizar os agendamentos dos clientes, e depois a Aura intervém com inteligência sintética Array Hoje, a maioria das nossas interações são It já foi feito através da Inteligência Artificial, com o WhatsApp, o call center cognitivo, o App Vivo. . . as consultas virtuais agora são uma realidade. O aplicativo Vivo é uma ferramenta de namoro com mais de 20 milhões de usuários únicos que o utilizam em média 4 vezes por mês. São 80 milhões de interações. Estamos nos desenvolvendo o tempo todo e, embora não sejamos uma empresa virtual, evoluímos muito nesse sentido. Nossa referência são as empresas locais notoriamente virtuais. Não é que não precisemos de reuniões presenciais, no ano passado abrimos uma centena de pontos de venda, totalizando 1. 700 pontos de venda e 5. 000 vendedores B2B. Mas é a mistura do presencial e do virtual, estar em todos os canais. Introduzimos um aplicativo integrado que combina telefonia fixa e móvel para B2C, para que eventualmente qualquer pessoa que precise ter 100% de atendimento esteja disponível.
Outra faceta (de ser um negócio virtual) é ir além de ser uma empresa que constrói e opera infraestrutura. Precisamos distribuir e, eventualmente, co-criar serviços virtuais, para que o visitante possa colocar em uma posição a tecnologia de conexão, dispositivo, acessórios, entretenimento, saúde, segurança, nuvem, serviços de IoT. . . A Vivo é o centro de distribuição. É que as corporações de outros setores também precisam fazê-lo, desde serviços de grande porte, até posições de mercado para serviços virtuais: bancos, lojas. E nós também.
Essa é a visão que vemos na estratégia das empresas de telecomunicações. Qual é o seu mérito no setor e em outros setores?
Dentro do setor, nosso mérito é termos saído vitoriosos. Em comparação com os outros, talvez não precisemos ser mais maravilhosos em tudo, mas temos certos méritos. Olhando para o cenário global, temos uma estratégia única. Comparando o Brasil com a Índia, China, Rússia, que são exemplos bem-sucedidos de países onde as corporações surgiram nesse ecossistema virtual, temos (em comum) a falta de serviços fundamentais, são países com restrição linguística, com regulamentação única. Então, acho que temos uma chance maravilhosa de ter sucesso aqui. Nossos méritos decorrem do fato de que somos nós que construímos a infraestrutura. Quando explicamos nosso propósito de “Digitalizar para alcançar”, pensamos em conectar outras pessoas com educação, outras pessoas com saúde, com inclusão financeira, outras pessoas entre outras pessoas, outras pessoas com entretenimento. Temos uma base massiva de visitantes, com cem milhões de visitas, ou 110 milhões com o banco de dados da Oi. Temos canais, temos fatura, o que é um diferencial quando se trata de faturamento em um país onde a penetração do cartão de crédito é baixa. Temos big data, onde conhecemos o visitante e temos a capacidade de recomendar. E apesar de tudo um logotipo valioso que poucos conseguem duplicar. Mas também temos o desafio de fazê-lo bem, e é tanto mais complicado quanto mais nos distanciamos de nossos corações.
Qual é o papel dessas alianças e como saber quando é obrigatório e quando não é?
Excelente consulta. A parceria será em quase tudo, de alguma forma. A questão é qual modelo de parceria. Começando com B2B: Temos 2 bilhões de reais consistentes com o ano de ganhos virtuais daArray como nuvem, computadores ITarray, IoT. Já é uma empresa que está se expandindo até 41% em relação ao ano. Temos alianças com Microsoft, Cisco, IBM, Huawei, Nokia. . . A Telefónica Global criou 3 corporações para expandir essas e aconselhar: Telefónica Tech, uma para cyber, uma para IoT e outra para nuvem. No B2C explicamos espaços estratégicos após uma extensa análise, como fitness e bem-estar, educação. . . E então criamos uma plataforma: Vida-V, para fitness, na qual teremos parceiros de telemedicina, farmácias, análises clínicas. Este é um mercado fitnesscare no qual teremos muitas parcerias, mas neste caso, eu sou o controlador e os parceiros contratuais. Na educação, devido a uma convergência de visões, optamos por uma joint venture, chamada Viva-E, e agora vamos alugar uma equipe, a Ânima vai cuidar do conteúdo e a Vivo cuidará da aplicação e distribuição.
O conceito é exercitar outras pessoas com nanofontes e ter uma plataforma de empregabilidade, na qual a Vivo será um dos motores de contratação, juntamente com outras corporações que são nossos clientes. Na caixa da sábia casa, outras pessoas não só precisam de fibra, mas precisam de wi-fi, assistente de voz, sensores, câmeras. . . , com o Guru Vivo. Além disso, há o Vivo Ventures, que é um fundo para investir até 20% em empresas seguras que alimentarão esse ecossistema, para que além das alianças, também possamos ter participações.
Será que essas e associações terão vida própria?
É baseado no caso. A FiBrasil, da qual temos o CDPQ como componente, tem uma vida própria. Anima também terá uma vida própria. Outros mais próximos do nosso núcleo, são internos, mas com sua própria equipe e uma cultura de dever para a empresa, estilo ágilArray. Mas você pode ver que em muitos casos (de serviços virtuais) eliminamos a chamada da Vivo e aplicamos chamadas mais genéricas porque elas podem ter uma vida própria e atrair consumidores que fazem parte da nossa base.
Como é a análise do conhecimento para a prestação desses serviços virtuais?
App Vivo é o centro de distribuição de muitos desses serviços. Ao entrar no aplicativo, o visitante é abordado através de big data, quando temos a opção de participar, quando há um interesse imaginável ou desejo por um produto. Muitos produtos do nosso ecossistema estão disponíveis lá. Para se ter uma ideia, vendemos milhares de aplicativos exclusivos de serviços de vídeo por mês para nossos visitantes, e isso pode acontecer em qualquer ponto de contato, adicionando a loja. E tem isso: entre as corporações em que temos investimentos, como os investimentos da Wayra (em média, investimentos de R$ 1,5 milhão), essas corporações não só querem dinheiro, mas querem o vínculo com a nossa base. Existem cerca de 30 startups ativas com esses investimentos, e as que ganham conosco já ganham R$ 70 milhões só em nossa base.
Qual é a diferença entre esses modelos e os investimentos que serão feitos através da Vivo Ventures?
É um fundo maior, avaliado em R$ 320 milhões, em cinco anos, para investir em 20 sociedades limitadas públicas com até 20% do capital. São investimentos entre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões. Não precisamos nesses casos. Mas esses são os casos em que precisamos ter uma relação mais próxima com um ascendente confiante na estratégia, uma voz ativa. Mas além disso, ele se conecta com nossa base. Isso foi feito para diversificar nossa estratégia: temos um JV, uma parceria, um investimento. . . (Vivo Ventures) também é uma forma de continuar investindo em outras rodadas de investimento, e no futuro, se a empresa aumentar de valor, torna-se um investimento de referência aplicável.
Falando em FiBrasil e Terra Fibra, quantos desses modelos são expansão de rede, o que é diversificação?
Foram dois projetos que surgiram ao mesmo tempo, mas a FiBrasil demorou um pouco mais para começar porque dependia de um processo de seleção de cônjuges, mas a visão é uma só: o Brasil é um país enorme, com muitas oportunidades de expansão da equipe. em banda larga com ultravelocidade, e buscamos ampliar a penetração da fibra, da qual fomos pioneiros. Depois de definir esse estilo e analisar nossa capacidade de investimento, vimos que em cidades muito pequenas era mais atrativo com muitos players locais, valia a pena ter um estilo de franquia com logotipo e sabedoria, então a Terra Fibra interveio. A receita não é nossa, nem a receita. Pertence ao empresário franqueado. Hoje, o Terra Fibra chega a mais de 20 municípios e 400 mil famílias graças a esses cônjuges. Isso complementa uma estratégia maior, que é construir fibras organicamente. Começamos no Estado de São Paulo, capitais onde a GVT era prestada e redesenhamos o FTTC em FTTH e estamos nesse processo. Mas para chegar onde queríamos, entendemos que o melhor seria ter um parceiro nessa rede imparcial, e também uma estratégia que evite que todos se estruturem nos mesmos lugares, para otimizar a infraestrutura. Em 2024 teremos 29 milhões de casas conectadas à fibra, 6 milhões delas com FiBrasil e o restante com a própria Vivo. A FiBrasil me dá agilidade na estrutura da rede, me libera de investimentos (Capex) e evita uma estrutura exagerada de vários atores, pois a FiBrasil é aberta. Como cônjuges, temos o investimento e a prioridade. Olhando para o futuro, vemos a Terra se expandindo para cidades menores nas quais temos pouco interesse; Vivo continua crescendo organicamente em novos bairros e atualizando cobre onde ainda temos xDSL e FTTC; e a FiBrasil entra em novas cidades.
Qual é a posição do 5G na estratégia da Vivo como empresa virtual e quais ajustes na oferta de serviços?
5G é uma realidade. Quem possui um smartphone que permite navegação de quinta geração pode desfrutar da NSA 5G na frequência de 2. 3GHz em alguns lugares. respostas para americanos e empresas, com toda a previsão que apenas o 5G permitirá. Temos uma das maiores espinhas do país, o que será um diferencial para a implementação da tecnologia, já que as antenas 5G devem ser conectadas através de uma rede de transmissão de alta capacidade e qualidade que atuará como o pulmão da nova rede celular. Com a infraestrutura em vigor, abrimos um mundo de possibilidades para os consumidores e a sociedade em geral, posicionando a Vivo como aquele hub de instalações virtuais, que discuti em nossa conversa, com mais parcerias e facilidades.
A rede 5G será programada em ambientes que requerem velocidades máximas e latência ultra baixa, não apenas beneficiando os consumidores com maior capacidade de solução, mas também proporcionando a capacidade de unir as empresas, revolucionando o conceito de Indústria 4. 0.
É importante ressaltar que teremos a tecnologia, mas também depende, por exemplo, da nova legislação municipal. As cidades querem adaptar sua legislação, já que haverá mais antenas para cobrir a mesma área. A legislação municipal restritiva que o salva da inclusão virtual e social das comunidades são, por exemplo, aquelas que exigem o registro final de mercadorias no perímetro externo para que as antenas possam ser instaladas ou você salve a instalação de dispositivos perto de escolas ou hospitais. Nesse sentido, estamos correndo com a Conexis no setor para contribuir com a modernização dessa legislação.
Falando em resultados, há uma expansão significativa dos ganhos nos espaços que você chama de coração. E a economia pesou nos resultados?
No primeiro trimestre, aumentamos nossas receitas fixas, celulares e combinadas em 4,6%. Na parte herdada, não essencial, não estamos mais interessados na venda e atualizamos com outros produtos. % de nossos efeitos e eles vão para baixo. No núcleo crescemos em tudo, reduzi a taxa de churn, crescemos com base em visitantes, cresci muito em fibra (25%). A tendência é a expansão dessas novas tecnologias. Quanto às instalações virtuais, elas parecem bem no B2B, onde já constituem 25%. No B2C, isso ainda não parece particularmente nesses efeitos, porque é algo muito novo, mas algumas coisas acabam sendo muito interessantes. Essas instalações têm uma margem menor para parcerias, mas exigem pouco investimento e têm grandes perspectivas de retenção. O percentual constante de dispositivos também é muito importante, constituindo mais de R$ 2 bilhões por ano.
Do ponto de vista econômico, temos uma inflação significativa que, portanto, tem um efeito sobre os preços e o fluxo de dinheiro. Com a virtualização, dominamos processos e canais virtuais, proporcionando maior rentabilidade. A inflação também se reflete nos preços, que querem ser ajustados. Teremos que continuar monitorando, adicionando a situação de crédito das pessoas. Ainda não sofremos, mas teremos que olhar atentamente. Mas também entendemos uma maior busca por instalações de qualidade, e a essencialidade das instalações traz uma perspectiva de crescimento. O B2B tem sido fortemente impulsionado através deste movimento, por exemplo.
Na ampla agenda do ESG, quais são as prioridades da Vivo hoje?
Na frente ambiental, nos últimos anos reduzimos nossas emissões em mais de 75%, com uma clara consciência de que isso terá que ser feito em todas as áreas, a substituição de tecnologias, o uso efetivo do ar condicionado, com o objetivo de alcançar as emissões líquidas 0. Em nosso projeto de geração distribuída estamos concluindo a parte de baixa tensão, ou seja, a energia necessária para antenas, solares, edifícios, lojas, com 21 usinas operando ultimamente com energias renováveis, que construirão mais de 80 até o final do ano. Isso alimentaria uma cidade de 330. 000 habitantes, para ter uma ideia. Isso também é essencial para reduzir os custos operacionais. E há o Recicle com Vivo para a logística oposta dos equipamentos eletrônicos. nove toneladas em 2021 e podemos ir de 10 toneladas este ano.
Socialmente há muito a ser feito. Percebemos que a digitalização dos municípios tem uma função social, mas a Fundação Vivo também é uma entidade vital com investimentos de mais de R$ 64 milhões em escolaridade. Gostaria de destacar a Pensa Grande Tech, que é a reformulação de uma tarefa voltada para o ensino médio. escolaridade em que ajudamos alguns departamentos do Estado (ES, SC e MS) a criar, na nova faixa superior da escola, uma educação em Ciência de Dados. Não só a escolaridade do professor, mas também do aluno e desse usuário. ser contratado antes mesmo do ensino superior, porque há um apelo maciço para os profissionais nas ciências do conhecimento. O Viva-E faz isso comercialmente em nossa aposta com Ânima, e na base fazemos isso de graça, com educação pública.
Você tem essa atribuição na Fundação, você tem a comissão de publicidade com Ânima, e você tem um compromisso normativo de ingressar nas escolas. Você pode falar sobre todas as três coisas em algum momento?
Os 3 são independentes, mas eles se unem em nossa visão de que a educação está transformando o país, e se somos uma empresa de digitalização, e que a educação quer que a digitalização tenha sucesso em todas, essas três frentes passam na mesma direção. São outras equipes, no entanto, com uma visão não incomum e uma de nossas principais missões. Nosso vazio escolar só está encolhendo com a digitalização. E esse desejo cria novos empregos, que não existiam antes, e que falta ao Brasil. É por isso que desejamos exercer profissionais para esses cargos, seja através da Fundação ou através do Viva-E, que será pago, mas será acessível e acessível. Outro domínio do desejo que temos é a indústria hoteleira.
Gostaria também de mencionar o fator diversidade, que percebemos ser uma motivação maravilhosa para outras pessoas pintarem conosco. Hoje, 43% das mulheres pintam ao vivo, mas ainda queremos mais mulheres em posições de liderança. Temos 30% de outros negros correndo ao vivo, mas um pouco mais de 20% em posições de liderança, e isso tem que subir. Estamos alcançando essa representação através de metas de contratação, nas quais já alcançamos 50% de contratação de negros em níveis educacionais. E na questão LGBTI, nossa política é a da inclusão, com um programa expresso de contratação de outras pessoas trans. E no caso de outras pessoas com deficiência, onde há uma obrigação legal, percebemos que é imaginável ir mais longe, especialmente com a opção de telerunning. Já temos 10% das contratações de outras pessoas com deficiência. Por fim, também temos uma política de contratação de outras pessoas com mais de 50 anos.
Essas políticas de diversidade são agora um chamado da sociedade e dos consumidores, mas não fazem sentido se não ressoarmos com as práticas internas da empresa e a liderança da Vivo.
Falando da agenda virtual, há um tempo você levantou a bandeira da responsabilidade com o conhecimento e a privacidade do cliente, como forma de se opor a algumas práticas não incomuns na Internet. E agora eles são mais incisivos sobre assimemetrias com corporações web locais e preço. que capturam telecomunicações e grandes tecnologias em vez do que investem em infraestrutura virtual. Qual é a preocupação?
Já tivemos esse medo maravilhoso com o fator de proteção da privacidade e do conhecimento, antes mesmo da legislação. Eu sempre tive um problema. Agora há um debate sobre os pesados impostos sobre as empresas de telecomunicações. Não quero falar sobre virtualização com essa carga tributária mais alta, que pode ultrapassar 50%. Nossa relação Capex/Receita, na pesquisa com investidores, é uma das piores, porque um componente gigante é absorvido por meio de impostos. Isso não significa que as corporações virtuais mereçam ser tributadas como as telecomunicações, mas sim um isolamento mais maravilhoso, e é com isso em mente que estamos trabalhando. Se não enxergarmos a virtualização como um vetor de desenvolvimento, que ajusta saúde, educação, logística, produção, relacionamento, entretenimento, teremos um problema. Basta dar uma olhada nos efeitos das empresas de telecomunicações e ver a perspectiva de voltar atrás nos investimentos que fazemos. Compramos frequências 5G, estamos investindo na expansão do 4G, estamos investindo em novas corporações. . . São nove bilhões de reais consistentes com o ano só para a Vivo em investimentos. Deve ter um quadro regulamentar e fiscal favorável à digitalização.