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Estou escrevendo este artigo apenas para lidar com CDOs, mas todos os executivos são culpados de gerenciar o canal virtual em sua empresa e pensar em seu próximo passo na carreira.
Eu entendo que não é incomum que os temas omnichannel não sejam mais novos. Os projetos de integração de canais de vendas não são mais considerados avanços em inovação, e a percepção de que o visitante está no centro das decisões não é mais incomum para quase todos e cada um deles. companhia.
No entanto, apesar deste “bom senso”, observei uma mudança nas estruturas e no estilo de controle das estratégias omnicanal. Para tentar explicar isso, volto alguns anos para o que chamarei de “primeira onda” de avanço. omnicanal.
Nesse período, o projeto dos líderes virtuais era trazer inovação por meio de movimentos de integração de canais pouco conhecidos. Eles atuaram como evangelistas internos para promover a sinergia entre todos os canais de vendas e direcionaram o cronograma de geração nessa direção, liderando os espaços de TI direta e indiretamente.
Porém, com a evolução das corporações nesta questão, as agendas omnicanal deixaram de ter caráter de inovação e passam a ser projetos de longo prazo para as corporações. Afinal, isso não importa mais.
Os líderes digitais não querem mais investir tanto poder na realização desses projetos e estão mais preocupados com sua manutenção. Como resultado, eles são solicitados a assumir novos desafios.
A partir dos últimos projetos que fiz, vejo as agendas do que chamarei de “segunda onda” se desenvolvendo. Esta nova fase consiste em proceder à integração dos canais, mas agora dentro da empresa. Se o visitante já tem a crença de um “canal único”, é agora que o controle também é unificado.
Portanto, vejo uma necessidade crescente de profissionais responsáveis pela gestão do P&L virtual e do chão de fábrica. No entanto, ainda existem poucos líderes que se divertem consistentemente nessas duas frentes. Para escolher o usuário mais produtivo, você precisa analisar as vantagens e desvantagens e comparar o potencial.
Acredito que a procura por esse perfil profissional só vai aumentar. É uma estratégia que faz sentido, seja para agilizar decisões internas ou para colocar o visitante no centro de tudo.
No entanto, gerir o canal da loja física envolve mais do que apenas converter a forma como interagimos com os consumidores. Para os profissionais do mundo virtual que precisam expandir temas semelhantes aos canais físicos, acho que as principais situações de demanda são: – Operação de loja: perceber os aspectos mais importantes do dia a dia de uma loja é um fator diferenciador. Conhecer as rotinas do varejo, a dinâmica da equipe de vendas, a experiência na loja, entre outros pontos, é um passo básico. Vejo que para adquirir essa sabedoria a receita é simples: estar “no chão”, passar constantemente nas lojas, dedicar um dia para estar na operação. Essa sabedoria está diretamente relacionada ao tempo gasto “no campo”. – Controle de pessoas: fica claro que os gestores do mundo virtual possuem ampla experiência em gestão de equipes. Porém, quando falamos em controle no varejo, nos deparamos com um ambiente diferente. Capacidade de mobilização, motivação constante, controlo de rotatividade e horários educativos são temas vitais. Nesse caso, percebo que o caminho a seguir é buscar educação, treinamento e ouvir o feedback da equipe do RH (ou separadamente – Conhecimento de P&L: talvez o último ponto vital). O controle preciso da carga é essencial para efeitos inteligentes no varejo. Os preços fixos são os mais elevados e o mais importante é o seu equilíbrio com as previsões de vendas e investimentos operacionais. O varejo tem tudo a ver com o gerenciamento de pontos críticos. E conhecer detalhadamente os lucros e perdas é obrigatório. Neste ponto, o caminho a seguir é melhorar a literacia monetária, ou seja, o planeamento e o controlo.
No entanto, como em qualquer novo desafio, o melhor é estar comprometido e aberto a cometer erros e aprender.
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